几乎所有企业领导者都把增长列为首要目标。但一项横跨四十余年、覆盖近万家美国上市公司的研究发现：绝大多数公司在扣除通胀后几乎没有真实增长。更关键的是，那些增长失败的企业，问题往往不来自市场，而来自自身决策。本文拆解这个现象背后的逻辑，以及少数企业如何做出不同的选择。
结果：大多数公司的增长几乎为零
Harvard Business Review 于 2024 年 3 月刊登了 Harvard Business School 教授 Gary P. Pisano 的研究。他与研究助理 Catherine Piner 分析了 1976 年至 2019 年间 10,897 家美国上市公司的长期增长数据。结论是：排名前四分之一的企业，通胀调整后年均增长率为 11.8%；而其余四分之三的企业，年均增长率分别仅为 0.3%、0.03% 和 -0.5%。
即便是表现最好的那批企业，也难以持续领跑。在 1985 年处于顶尖增长四分位的 170 家公司中，能够维持这一表现超过 30 年的只有 19 家；坚持到 2019 年仍在顶尖四分位的，只剩 7 家——分别是 Walmart、UPS、Southwest Airlines、Publix、Johnson & Johnson、Danaher 和 Berkshire Hathaway。
问题：增长失败不只是市场的错
Pisano 的研究指出，许多企业将增长失败归因于市场环境或颠覆性技术，但大量问题实际上是”自己造成的”。具体表现是：当市场需求旺盛时，企业往往仓促扩张——大量招聘、快速上马产能、堆砌基础设施——却没有认真评估自身的运营系统、企业文化和人才储备能否同步支撑这种速度。
后果往往是：核心能力被稀释，服务质量下降，员工过度疲惫，系统拼凑失调。等市场需求冷却，企业还要背负臃肿的成本结构，陷入更深的困境。Peloton 是一个典型案例：疫情期间需求激增，公司迅速扩张制造与配送能力，但供应链被推至极限，先后出现两次产品召回，服务质量问题频发。当疫情消退、需求回落，Peloton 已经背上了沉重的成本包袱。
McKinsey & Company 对超过 4,000 家公司的分析（数据来源：Fast Company，2022 年 11 月报道）也显示：2010 年至 2019 年间，只有八分之一的企业实现了年收入增长超过 10%。
决定：把增长速度当成战略选择，而不是本能反应
Pisano 提出了一个核心观点：增长速度是战略决策，不是市场给多少就接多少。他将增长策略拆解为三个相互关联的决定——增长速度（rate）、增长方向（direction）、增长方式（method），统称为 RDM 框架。
其中，”速度”这一维度最容易被误判。企业财务部门通常会用财务上的”可持续增长率”来约束扩张节奏，但 Pisano 指出，人才、组织能力、运营流程和企业文化同样是有上限的资源。当 CFO 守住财务底线时，CEO 和其他职能负责人却常常忽视这些非财务瓶颈，把能力缺口当作”暂时的成长阵痛”轻描淡写，最终让问题越拖越大。
McKinsey & Company 高级合伙人 Jill Zucker 在 Fast Company 的报道中也强调：人才的稀缺程度往往不亚于资金，但在增长规划中，它是最常被忽视的变量。
执行：以瓶颈资源定义增长节奏
Pal’s Sudden Service 是 Pisano 研究中最具代表性的执行案例。这家位于美国东南部的快餐连锁品牌创立于 1956 年，目前在供应来源文件记录时共有 31 家门店。自 1985 年开设第三家门店以来，Pal’s 平均每年新开不到一家门店，且从未在同一年开设超过一家。
这种速度，是刻意为之的。Pal’s 的运营体系建立在精益制造原则之上，从汉堡上番茄酱的位置到热狗面包的打开幅度，每个流程都经过严格规范。其出错率为每 3,600 份订单才出一次错，而行业平均水平是每 15 份就出一次错。这个质量标准带来了超高的出餐效率，也支撑了 Pal’s 每平方英尺 2,500 美元的营收——远超典型汉堡连锁约 650 美元的行业水平（数据来源：HBR，2024 年 3 月）。
维持这套体系的代价，是巨大的人才投入：员工须逐项通过认证测试，并定期复检；所有门店由”店主运营者”（owner-operators）负责管理，其薪酬 100% 与门店利润挂钩；管理候选人须通过严格筛选，并完成公司内部领导力培训项目，通常需要三年才能独立掌管一家门店。
Pal’s 的扩张逻辑由此而来：当一名合格的店长培养完成，才开一家新店。增长速度由瓶颈资源——人才供给——来定义，而非市场机会的大小。
在增长方向上，Pisano 的数据也提供了重要参考。Southwest Airlines 从 1980 年到 2019 年的年均复合增长率为 15.3%，远超同期美国国内航空客运市场的平均增速 5.3%（以收入客英里计）。Southwest 并非靠市场红利取胜，而是靠独特的运营能力——包括航班快速周转——在竞争对手忽视的点对点航线上建立优势。市场方向的选择，最终需要落回到自身能力的积累上。
成果：少数企业证明了纪律的价值
在 Pisano 追踪的顶级增长企业中，能够跨越 30 年保持领先的，无一例外地表现出对增长节奏的清醒认知。Walmart、UPS、Southwest Airlines 选择在核心市场深度复制，以运营能力为护城河；Danaher、Johnson & Johnson、Berkshire Hathaway 则通过有纪律的多元化路径持续扩张，而非盲目追逐热点。
McKinsey & Company 的分析补充了另一个数据点：企业同时投资多条增长路径时，跑赢同行的概率提升 97%（数据来源：Fast Company，2022 年 11 月报道）。核心业务贡献约 80% 的增长，但剩余 20% 来自核心以外的探索——而这 20% 在某些情况下，会成为下一个增长引擎。
Lesson：增长的上限，由最薄弱的那条链决定
Pisano 的研究给出了一个反直觉的结论：增长速度越快，不一定越好。企业真正需要回答的问题，不是”市场允许我们长多快”，而是”我们的能力允许我们长多快”。
这意味着三件事需要同步进行：
- 识别真正的瓶颈。财务只是增长约束之一。人才、运营流程、企业文化，任何一项跟不上，都会成为断链。
- 把”拒绝更快增长”当成选项。Pal’s 的案例说明，主动放慢脚步保护核心能力，长期财务表现可以远超激进扩张的竞争对手。
- 增长方向与增长速度要配套决策。进入新市场、开拓新产品线，都意味着新的能力要求。在能力就位之前就踩油门，往往比不扩张更危险。
对于目前正在评估扩张计划的企业，值得持续追踪的问题是：你的增长速度，究竟是市场拉着你走，还是你的能力推着你走？这两者的差距，往往就是下一次危机的来源。
